di Sara Ferrigno
Di flessibilità del lavoro non è certo la prima volta che si dibatte, in Italia come in Europa, sebbene questa abbia assunto, nel corso degli anni, significati via via differenti. Il lavoro flessibile, diventato poi lavoro agile, nasce negli USA a seguito della crisi petrolifera del 1973 dalla necessità di ridurre i consumi energetici derivanti dagli spostamenti degli individui per raggiungere le sedi di lavoro, e il conseguente intento di “spostare dati, non persone”. In Europa approda con lentezza, seppur in presenza di qualche forma di sperimentazione, e arriva più precisamente nel Regno Unito, nel 2014 con la Flexible Working Regulation per poi trovare il suo spazio nell’ordinamento italiano nel 2017, con la legge nr. 81 che lo definisce come un insieme di “misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato”. In Europa, almeno formalmente, si guarda meno ai vantaggi per le aziende poiché la forte spinta al welfare impone di leggere questa opportunità in un’ottica di miglioramento delle condizioni dei lavoratori e di potenziamento delle politiche per la famiglia. Il quadro è quello di un’Europa in cui la natalità è intorno al 10%, e lo Smart Working è visto come un’opportunità per invertire questa tendenza, così come sottolineato anche dalla Risoluzione del Parlamento Europeo del 13 settembre 2016 proprio in tema di Smart Working. Per il Parlamento Europeo “il potenziale offerto dal lavoro agile ai fini di un migliore equilibrio tra vita privata e vita professionale, in particolare per i genitori che si reinseriscono o si immettono nel mercato del lavoro dopo il congedo di maternità o parentale” porta con sé un elenco di benefici che passa dalla riduzione dei costi generati dagli spostamenti, alla decongestione del traffico cittadino e al miglioramento della qualità dell’aria, per arrivare ad una migliore gestione dei tempi di vita e tempi di lavoro, ma anche per una migliore gestione degli spazi, favorendo soluzioni come i coworking, le “scrivanie condivise” e gli spazi di lavoro informale.
Tra il raccomandare e il fare però, c’è di mezzo uno scenario politico e sociale molto variegato, in cui metodi normativi più o meno macchinosi, diffusione delle tecnologie, ma anche resistenza al cambiamento, portano ad una diversa diffusione del lavoro agile nei diversi paesi europei. Basti pensare che prima della spinta obbligata generata dal lockdown degli scorsi mesi, l’incidenza del lavoro agile era del 17 per cento sul totale dei lavoratori dipendenti all’interno della UE con i tassi più alti registrati in Danimarca, Svezia e nei Paesi Bassi (parliamo di tassi pari o superiori al 30%), e l’Italia come fanalino di coda, con il solo 7% (Working anytime, anywhere: The effects on the world of work, ILO – Eurofound report). Unico dato in comune, la diffusione maggiore nel settore dei servizi, e una resistenza ancora più marcata tra diffusione nel settore privato e nel settore pubblico, dove lo smart working fa fatica ad entrare in tutta Europa.
Il freno alla diffusione del lavoro agile sta in via principale nel timore di un minor controllo delle attività del lavoratore e dei tempi dedicati al lavoro, in una visione del lavoro ancora troppo legata alla contrapposizione dirigente-impiegato e poco orientata al risultato. Timore che fatica a tradursi in un effettivo ripensamento dell’organizzazione del lavoro e – da non sottovalutare – della leadership, non solo in termini di miglioramento della qualità della vita quanto anche in tempo di lavoro più efficiente.
