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Al via l’anagrafe dei dipendenti pubblici: il fattore tempo sarà cruciale

di Claudia Peiti

Conoscere le nuove professionalità che stanno entrando negli enti locali, gli esiti del loro effettivo reclutamento ma anche le strategie di impiego sono prerequisiti sempre più urgenti. La nascita dell’anagrafe dei dipendenti pubblici e il successivo fascicolo elettronico del dipendente permetteranno di colmare questa conoscenza. I tempi, l’utilizzo che se ne farà e la pubblicità delle informazioni risulteranno fondamentali per la costruzione di una pubblica amministrazione innovata

La coda dell’estate e l’avvio dell’autunno non sono prive di novità in materia di pubblico impiego. Alla comunicazione della commissione europea sul raggiungimento degli obiettivi associati alla prima tranche dei fondi Next Generation EU, si affiancano la pubblicazione del primo rapporto sulla valutazione dell’impatto delle riforme in materia di capitale umano, la diffusione delle linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica e il via libera in conferenza unificata dell’anagrafe dei dipendenti pubblici.

Sono tutte novità che proseguono sulla linea di riforma iniziata nello scorso anno e che ha visto la modifica dei meccanismi di accesso al lavoro pubblico, unitamente allo sblocco del turnover. Il quadro di riforme delle procedure e delle regole per il reclutamento dei dipendenti pubblici ha portato alla progettazione di sistemi di reclutamento differenziati rispetto ai profili da assumere e si sta concretizzando nella necessità di rivedere gli strumenti per l’analisi dei fabbisogni di competenze ma anche nel disporre di informazioni aggregate qualitative e quantitative sul capitale umano presente nella PA e sui suoi cambiamenti.

Inoltre, il PNRR si è posto l’obiettivo di rafforzare la capacità di pianificazione strategica delle risorse umane, ponendo al centro le competenze e auspicando il superamento di una logica di turnover come mera attività di sostituzione numerica dei dipendenti.

Le linee guida per la definizione dei profili di competenza (DM di luglio sui fabbisogni di personale) e quelle del piano integrato di attività e organizzazione (PIAO) vanno in questa direzione, nel tentativo di coniugare la programmazione dei fabbisogni di personale con un modello organizzativo che restituisca alla gestione delle risorse umane un approccio dinamico e di continuo adattamento alle strategie dell’amministrazione (l’attenzione è al “come si fa”, anziché al “cosa”).

Al tempo stesso, la ristrettezza dei tempi e la condizione di carenza di personale – a più riprese già evidenziate su queste pagine -, unite allo sblocco assunzionale e alla semplificazione delle procedure di selezione sta portando ad un ingresso di nuove persone non privo di rischi qualora non venga opportunamente accompagnato da una conoscenza e da una valutazione strategica. Il rischio è che l’architettura che si sta disegnando impieghi del tempo per dare i suoi frutti e che nel frattempo le amministrazioni si trovino “impreparate” ai nuovi ingressi.

La conoscenza del buono o del cattivo esito delle procedure di reclutamento, nonché delle competenze e delle capacità degli entranti costituisce un pilastro essenziale verso un’amministrazione pubblica che incorpora nella gestione delle risorse umane la riflessione strategica tanto auspicata.

Lo stesso esito negativo di una procedura di reclutamento di un ente locale deve divenire uno strumento per conoscere il mercato e riorientare la selezione o rivedere le strategie dell’amministrazione, anche a vantaggio delle restanti amministrazioni.

La poca informazione circa le professionalità che effettivamente stanno entrando o sono state reclutate in questi ultimi anni può rischiare infatti di riportare le amministrazioni locali al punto di partenza. I tempi con cui verrà colmata questa carenza informativa, la cui riposta dovrebbe stare nell’anagrafe dei dipendenti pubblici, potrebbero essere cruciali per indirizzare il cambiamento della PA, tanto da far auspicare la diffusione di indagini pilota in attesa che il sistema entri a regime.

I primi dati del portale “InPA”, la nuova piattaforma digitale unica per il reclutamento, frutto delle riforme associate al PNRR, permettono qualche riflessione sul tema. InPA ha infatti conosciuto un primo banco di prova rispetto alle assunzioni previste con il DL 80/2021 e che per le amministrazioni locali si è concretizzato nella procedura per il reclutamento di professionalità per il supporto dei procedimenti amministrativi connessi all’attuazione del PNRR[1].

Come documenta lo stesso Ufficio Parlamentare di Bilancio (Upb), a fronte della pubblicazione di 30 bandi, le candidature per profilo, che nel complesso sono state più di 60.000, possono essere messe a confronto con i posti banditi. Innanzitutto, emerge che le figure maggiormente domandate dalla PA locale (da sinistra verso destra) sono state quelle degli ingegneri civili e ambientali, seguiti dagli esperti amministrativi e giuridici ma anche dagli esperti di gestione e monitoraggio e dagli ingegneri gestionali.

 

Fonte: Elaborazioni Ufficio Parlamentare di Bilancio (UPB) su dati Dipartimento Funzione Pubblica

Oltre all’elenco delle professionalità (più o meno attese), l’osservazione degli scostamenti tra la quota di profili banditi (blu) e la quota delle candidature ricevute (rosso) restituisce un’importate fotografia delle dinamiche di domanda e offerta di lavoro in ambito pubblico. Certamente sarebbe importante disporre anche di dati in valore assoluto e non solo in quote il che consentirebbe di misurare lo squilibrio effettivo per le varie professioni. Certamente l’utilizzo di informazioni in valore assoluto richiederebbe un’operazione non immediata, vale a dire nettare i dati delle candidature dal fenomeno che una stessa persona può aver partecipato a più concorsi.

Sebbene poi la rappresentazione scelta dell’Upb venga fatta unicamente come quote percentuali sul complesso dei posti banditi e sul complesso delle candidature ricevute, non consentendo un perfetto matching, si esemplificano di seguito alcune delle possibili chiavi di lettura che la pubblicità di queste informazioni potrebbe dare.

In alcuni casi la quota di profili offerti sul complesso delle candidature e quella dei posti domandati sul complesso dei bandi effettuati sono allineate. Un fenomeno che era in parte prevedibile per i profili degli ingegneri civili, degli esperti di edilizia e gestionali, figure già presenti nelle attività degli enti locali, ma sicuramente meno atteso per gli esperti di rinnovabili.

Dall’altro lato, l’osservazione dei profili che hanno raccolto una quota di candidature più alta rispetto alla quota calcolata sui posti banditi, restituisce un’immagine della PA che attrae figure professionalizzate nell’ambito del controllo di gestione (esperto di gestione e monitoraggio e esperto di contabilità pubblica) ma anche ancora radicata sui profili più tradizionali (amministrativi e giuridici). Simmetricamente la figura dell’ingegnere ambientale è invece quella più voluta dalla PA ma anche quella con una quota di candidature ricevute relativamente bassa sul complesso delle candidature.

Da questa breve disamina emerge con chiarezza l’enorme valore informativo sulla diffusione di queste informazioni, ai quali dovrebbero essere affiancati i dati su quali profili di fatto sono davvero arrivati ad entrare nella nostra PA locale.

L’auspicio è che in attesa dell’anagrafe e del fascicolo digitale, che dovrebbero colmare per il futuro questa conoscenza, le amministrazioni si attrezzino per condurre una profonda riflessione sull’esito delle procedure già espletate, sulle competenze dei nuovi entranti e sulla strategia di impiego dei medesimi.

A ciò si aggiunge che una chiara prefigurazione del percorso che accompagnerà le nuove professionalità in ingresso (in quali uffici, con quale formazione e percorso di carriera), è ciò che ne garantisce un inserimento di successo, in assenza del quale l’amministrazione potrebbe non saper opportunamente valorizzare le nuove risorse. Sarebbe utile disporre di indicatori che misurino il grado di difficoltà che dovranno affrontare le amministrazioni per un fruttuoso inserimento di nuovo personale. A questo scopo, l’osservazione dei tassi di entrata, ovvero il rapporto tra il nuovo personale e le consistenze già esistenti, può sicuramente essere un primo elemento di facile osservazione.

Una rete di supporto che affianchi le amministrazioni nelle fasi successive al reclutamento e che permetta di diffondere buone pratiche tra gli enti potrebbe essere ciò che di fatto garantirà il processo di innovazione.

[1] La definizione dei posti (indicata nel DL in circa 1.000 unità) è avvenuta a partire dalle dichiarazioni di ciascuna regione, la quale sulla base dei fondi ricevuti ha fatto pervenire il proprio fabbisogno in termini di profili professionali. Successivamente, la selezione è stata avviata dal Dipartimento delle Funzione Pubblica, con la pubblicazione di 30 bandi.

 

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