di Pasquale Russiello
La finanza pubblica vive un rapporto diretto con i cicli economici e le evoluzioni sociali, sebbene diverso a seconda dei livelli di governo. Per le regioni e le città di dimensioni medio-grandi, chiamate non solo a “reagire” ai cicli ed ai fenomeni emergenti ma anche a gestire e, ove possibile, anticipare gli eventi, il rapporto con la finanza pubblica è caratterizzato da una crescita sistematica della complessità. Complessità che riguarda, in primis, la comprensione della portata e degli impatti delle circostanze da analizzare e quindi il supporto alle decisioni, sia politiche che amministrative.
Se il mondo delle imprese e della corporate finance, spinte dalle dinamiche competitive sempre più pressanti, ha progressivamente migliorato le proprie capacità di diagnosi e di gestione, il comparto pubblico, nella sua declinazione più vicina alla collettività, costituita dagli enti territoriali, non ha avuto la chance di seguire le medesime dinamiche. Eppure, di criticità il comparto pubblico ne vive e gli eventi degli ultimi anni, con i provvedimenti già adottati ed in via di implementazione, non possono che accrescerne la complessità, rendendo sempre più decisivo il supporto ai processi di rilevazione, analisi e adozione dei provvedimenti conseguenti.
Identificando le attività come progetti e ponendo l’ente locale al centro di un sistema nel quale occorre agire spesso con scarso preavviso e con tempi di azione/reazione con un impatto potenziale sul risultato, è possibile definire una possibile mappatura impiegando i seguenti attributi:
Dimensioni: entità del progetto dal punto di vista finanziario, della numerosità degli stakeholder coinvolti e delle implicazioni con altri organismi, categorie di operatori economici, classi sociali, ecc.;
Complessità: quantità degli elementi di cui si compone il progetto, novità e conoscenza delle attività che lo formano, fabbisogno di competenze tecniche, professionali, scientifiche o organizzative;
Impatto: relazioni del progetto e/o di componenti con altri progetti e/o con l’esterno, l’opinione pubblica la reputazione dell’ente in senso lato o di specifiche funzioni.
Quanto sopra genera una domanda di assistenza alla gestione ed al supporto alle decisioni inerenti iniziative che prevedono il sistematico impiego di finanza pubblica, alla quale risponde, in genere, un’offerta formata da:
- “divisione public sector” delle società di consulenza dedicate a tematiche inerenti il comparto pubblico, in grado di assicurare un effort operativo a tempo determinato;
- studi professionali, in forma singola o associata, specializzati nel supporto a specifiche tematiche.
Entrambe le suindicate tipologie si caratterizzano per i seguenti comun denominatori:
- I progetti per i quali l’ente pubblico richiede un supporto esterno divengono “case study” nella misura in cui hanno carattere di unicità e/o necessitano di analisi specifiche non essendovi prassi o benchmark immediatamente replicabili. Tale circostanza, comporta lo sviluppo di nuove importanti e replicabili conoscenze.
- Gli outcome dei progetti costituiscono un insieme di prestazioni e soluzioni che consentono, al tempo stesso, l’avanzamento delle attività per l’Ente beneficiario che sostiene i costi dell’effort e la maturazione di esperienze specifiche degli operatori coinvolti, e trasversale delle organizzazioni che governano le attività.
- Le performance generate consolidano prassi che a loro volta divengono procedure potenzialmente replicabili su progetti di complessità analoga o inferiore. Tale processo accresce il know-how a livello aggregato, dando solidità alle conoscenze e valore alle esperienze le quali, proprio perché “maturate sul campo”, e non nate in ambiti desk, divengono vantaggi competitivi dimostrabili e durevoli.
In questo contesto, si innesta l’esperimento portato avanti dalla Regione Campania in collaborazione con la Fondazione Ifel, che hanno deciso di dar vita alla Fondazione Ifel Campania.
L’esperimento è nato per rispondere ad un set di rilievi, emersi a valle di una revisione straordinaria del bilancio della Regione Campania. Rilievi che riguardavano, in alcuni casi, aspetti comuni a tanti altri enti territoriali in altri, richiedevano interventi mirati, strategie di medio-lungo termine, reperimento di soluzioni non riscontrabili in prassi alle quali riferirsi.
Dalle prime attività ad oggi, in occasione dei primi dieci anni di attività, sono stati portati avanti [n] progetti, tra i quali [n], affiancando la Regione con una modalità di assistenza che nel rigoroso rispetto dei vicoli amministrativi, ha consentito di ingaggiare [n] risorse umane, ottenendo dalle stesse l’effort lavorativo e professionale e restituendo la chance di maturare quelle conoscenze e quelle esperienze che formano il background sul quale costruire soluzioni sempre più efficaci e rispondenti alle esigenze.
La chance di prendere parte a progetti di finanza pubblica è stata quindi raccolta e da semplice effort a tempo determinato è divenuta una solida organizzazione capace di rispondere a progetti di qualunque dimensione, complessità e impatto potenziale.
La Regione Campania ha dunque offerto a Ifel Campania la possibilità di intervenire su temi inediti e confrontarsi con questioni spesso non risolte da altri enti territoriali, dando un’occasione per conoscere casi e maturare esperienze dirette. Ifel Campania ha agito riconoscendo la portata dell’occasione ricevuta, adoperandosi per stratificare, accumulare e valorizzare queste esperienze e conoscenze configurando un’offerta di servizi sempre più well fitted rispetto alle esigenze deliberate ed emergenti.
La differenza tra il servizio di assistenza prestato da Ifel Campania che è andato configurandosi negli anni e le due tipologie di offerta di cui si diceva, può essere schematizzata in:
- Accrescimento progressivo della capacità di diagnosi incentrata sulle delivery unit come punto nel quale centrare il compasso e tracciare la circonferenza dell’effort necessario;
- Orientamento al problem solving superando la logica della somministrazione dei servizi di supporto e professionali a terzi;
- Consapevolezza dell’importanza insita in ogni nuova richiesta in quanto dentro ogni nuovo progetto c’è un serbatoio di conoscenze, esperienze e prassi da acquisire ora per condividere poi.
Pertanto, se da un lato sembravano legittime le iniziali perplessità sull’opportunità di creare una struttura dedicata alla gestione di attività e temi di finanza pubblica particolarmente complessi, nel corso del tempo, man mano che quelle attività e i progetti venivano affidati e le soluzioni reperite, si è preso atto dell’importanza di disporre di un team in grado di fornire risposte secondo una metodologia orientata ad internalizzare le competenze ed accrescerne il valore nel lungo termine.
L’idea iniziale di trovare un modello gestionale che consentisse agli enti chiamati a prendere decisioni rapide e risolvere questioni impattanti sotto vari profili si è pertanto trasformata in un’occasione di crescita collettiva e di accumulo di conoscenze e competenze di elevato valore. Valore che, nel modello adottato, è, e resta, di proprietà della Regione Campania, la quale richiedendo un supporto per esigenze progressivamente più complesse, ha trasformato un insieme eterogeneo di necessità in un panel di prassi puntuali e classificate, contribuendo a creare un team al quale ha consentito di maturare impagabili esperienze dirette e dal quale può attendersi risposte sempre più rispondenti ed efficaci.
