di Felice Fasolino
L’attuazione degli ambiziosi e necessari programmi di interventi tesi a rilanciare lo sviluppo, trovano un essenziale pilastro nell’organizzazione della pubblica amministrazione preposta all’attuazione delle politiche pubbliche come organizzazione complessiva degli uffici dedicati al presidio dei processi che coinvolgono i servizi ordinari, ma anche la realizzazione di interventi strategici e complessi che potremmo definire “straordinari”. Si percepisce il bisogno di strutture amministrative pubbliche, uffici e presidi, che siano in grado di trasformare le strategie in azioni e predisporre e utilizzare strumenti per il governo del cambiamento, rispondendo in modo puntuale ai bisogni dei cittadini.
Lo sforzo che è stato svolto per affrontare le difficoltà determinate dalla crisi pandemica, che ormai sembra una vicenda passata, ha determinato in alcuni casi una svolta e ci restituisce una evoluzione su due aspetti che coinvolgono anche la gestione dei servizi pubblici. Da un lato, un approccio legislativo e quindi per regole. Dall’altro, il salto tecnologico che è così pervasivo, profondo e veloce da spingere verso il ridisegno del perimetro della amministrazione diretta e una reingegnerizzazione non solo dei procedimenti, ma delle stesse grandi funzioni pubbliche.
I nuovi fenomeni sociali evidenziano problemi di natura collettiva a cui le amministrazioni sono chiamate a rispondere attraverso politiche e servizi con un livello estremamente elevato della personalizzazione e della qualità richiesta (competitività territoriale, politiche abitative, trasporti, educazione, sicurezza sociale, immigrazione). Queste politiche sono state tradizionalmente lette in modo separato, ma oggi si riconfigurano in modo sistemico alimentate da nuovi fenomeni sociali e con una proliferazione del sistema degli attori che partecipano in via crescente ai processi e anche alle funzioni di interesse generale.
Il ruolo a cui sono chiamate le amministrazioni è sempre più quello di partecipare a politiche integrate che richiedono sforzi di cooperazione interistituzionale tra gli attori e nuovi modelli di relazione. Anche grazie alle pressioni determinate dalle crisi che si sono susseguite in questi anni il modello anglo-americano del “new public management” che ha orientato le politiche dell’organizzazione anche in Italia puntando su una sorta di privatizzazione del rapporto di lavoro, enfatizzando la autonomia responsabile della dirigenza fondata sulla separazione tra indirizzo politico e attuazione amministrativa, la contabilità economico-patrimoniale analitica per centri di costo, la reingegnerizzazione delle funzioni dopo una spinta iniziale, sono apparse assorbite da pulsioni che hanno progressivamente inibito la responsabilità dei decisori e alimentato un fenomeno che è stato definito “burocrazia difensiva”.
I formalismi procedurali si sono sommati ai controlli sui risultati, che erano stati introdotti per sostituire quelli di procedura, con l’effetto finale di un raddoppio dei vincoli e una progressiva stratificazione di norme ispirate a criteri di trasparenza, correttezza, pubblicità, anticorruzione, ma perseguiti in maniera formalistica e procedurale. Questi processi hanno prodotto un appiattimento delle scelte politiche assorbite da regole che, per rispondere a logiche di diffidenza della valutazione sulle politiche pubbliche, sono state “ingabbiate” da regole uniformi e non da scelte in base a valutazioni ponderate, ma variabili. La logica tecnicistica degli organismi tecnici, autorità indipendenti o simili strutture commissariali ha prevalso sulla governance di indirizzo degli organi politici. Ma anche le scelte sulla gestione tecnica si sono orientate a logiche di “negazione della discrezionalità amministrativa”, intesa come capacità di valutazione e scelta delle amministrazioni nelle diverse situazioni. Si è diffusa una logica per cui tutto, nell’attività delle amministrazioni, deve essere regolamentato preventivamente, per cui i dirigenti devono limitarsi ad applicare le procedure prestabilite.
Questo percorso che oggi appare piegato su se stesso, può trovare nelle esigenze di rispondere con determinazione e rapidità alle sfide presenti, uno slancio propulsivo di dinamiche positive e di evoluzione, ammodernamento e ringiovanimento del sistema organizzativo e delle professionalità preposte al funzionamento della complessa macchina dei servizi pubblici. Lo consentono gli strumenti ora disponibili ai decisori istituzionali e ai dirigenti pubblici, dalle tecnologie digitali alla contabilità economico-patrimoniale. La rivitalizzazione di un sistema che riproponga, rispetto allo spettro delle incertezze che oggi pervadono le comunità, uno Stato garante della certezza delle regole e della qualità delle prestazioni pubbliche. Ma su quali leve concentrare l’azione per valorizzare gli sforzi che le esigenze contingenti e alcuni barlumi di visoni strategiche ci propongono in questi mesi e per i prossimi anni?
Certamente le nuove tecnologie devono essere il motore di una ridefinizione del perimetro e della organizzazione fondata sulla “cittadinanza digitale”, sul diritto di accedere ai dati, documenti e servizi in modalità digitale. Un cambiamento che deve coinvolgere i modelli organizzativi, la reingegnerizzazione di tutte le funzioni pubbliche, l’intera catena del valore dei servizi, valorizzando le esperienze di lavoro agile, di flessibilità, di adeguamento dei modelli alle esigenze specifiche dei contesti. Altro elemento è il rafforzamento di una cultura della misurazione delle performance che non sia né formale, né punitiva, ma che coniughi gli elementi di controllo di gestione con l’esigenza di garantire servizi, sistemi di misurazione/premialità che spingano verso la indicazione di obiettivi quantificabili nell’indirizzo alla dirigenza.
Queste impegnative sfide, e la ricerca di una qualificazione del patrimonio tecnico professionale, dovrebbero, peraltro, mettere in evidenza l’esigenza della costruzione di network di confronto e di approfondimento, ma anche di spingere su vere e proprie fasi di “crescita educativa”. Una nuova cultura del management pubblico e una stabile rete di centri di formazione e scuole di allenamento dei manager pubblici e del personale preposto alle pubbliche funzioni. In questa dinamica un bacino di competenze è rappresentato da una, ormai consolidata fascia di soggetti professionalmente orientati a logiche privatistiche, ma che si sono sperimentati in attività di consulenza e supporto agli uffici pubblici nell’attuazione di programmi complessi finanziati con risorse europee o nazionali e che costituiscono una sorta di catena di complemento tra approccio per obiettivi e politiche pubbliche.
Un mondo che ha consolidato un know how, ormai, indispensabile che, spinto attraverso adeguate politiche di internalizzazione, può certamente strutturare una crescita evolutiva. Questo processo dovrebbe peraltro sfuggire a logiche contingenti o a strumenti straordinari, ma rappresentare una sorta di fucina di competenze che può costantemente sostenere la riorganizzazione delle competenze pubbliche, anche attraverso forme flessibili o procedimenti e regole innovative di connubio tra approccio pubblico e approccio privato. Questi elementi si devono incastrare in dinamiche più complessive, laddove, anche l’architettura delle istituzioni e degli enti territoriali e la loro più efficace ripartizione di ruoli e funzioni, trovi un equilibrio che consenta il principio di supremazia dell’interesse nazionale sulla autonomia delle Regioni e dei Comuni ed una flessibile autonomia territoriale nelle politiche di prossimità ai territori e ai cittadini.
Anche le Regioni, ma soprattutto i Comuni devono sentirsi Stato ed essere protagonisti delle dinamiche di sviluppo attraverso la possibilità di attrezzare strutture tecniche ed uffici con criteri più moderni e con la possibilità di assumere in pieno responsabilità di attuazione, non solo delle politiche ordinarie, ma anche di quelle azioni, concordate e condivise che determiniamo la trasformazione dei territori attraverso investimenti, o anche attraverso politiche di programmazione locale e comprensoriale che incidono sulla possibilità di offrire una prospettiva di futuro ai cittadini e agli attori del territorio. Il lavoro pubblico e il personale delle pubbliche amministrazioni, in conseguenza dei nuovi moduli organizzativi indotti dalle tecnologie digitali, possono essere sottoposti a processi di profonda revisione quantitativa e qualitativa. Il lavoro agile può consentire il superamento dei formalismi improduttivi e l’orientamento delle prestazioni ai risultati e trovare in nuove forme di coinvolgimento delle competenze e del know how di cui già usufruisce un ambito di virtuosa contaminazione tra logiche pubbliche e management privato.
È necessario che le persone che operano nei servizi pubblici siano competenti, motivate e abbiano consapevolezza della centralità del loro ruolo. Occorre che recuperino la rilevanza della loro missione, ne colgano i valori e ricostruiscano il senso del proprio lavoro. Così come rimane l’esigenza di rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per profili professionali di qualità. Si tratta, tra le altre decisive azioni, di valorizzare il rapporto con le strutture di prossimità che già oggi producono professionalità competenti, evolute, dinamiche, legate ad una logica di obiettivi più che di status lavorativo di fare in modo che le amministrazioni sappiano far percepire la varietà e le opportunità che le amministrazioni pubbliche possono offrire e sviluppare un maggiore senso di appartenenza e motivazione tra le persone che operano nei servizi pubblici. Gli scenari che le amministrazioni si trovano a dover affrontare richiedono di investire nella formazione del personale e in percorsi di acquisizione di nuove competenze, capaci di andare oltre ai tradizionali saperi e conoscenze, e coinvolgere professionalità di frontiera che arricchiscano il bagaglio dei saperi e inneschino processi evolutivi delle strutture organizzative pubbliche anche attraverso nuove forme organizzative e sistemi di contaminazione tra competenze pubbliche e private.
